გაყიდვების აბსოლუტურად განხორციელებადი გეგმა არ არსებობს. ბიზნესში ყოველთვის არის შემთხვევითი ელემენტები. ამასთან, დაგეგმვა ხელს შეუწყობს საწარმოს საზღვრების განსაზღვრას და არსებული რესურსების მაქსიმალურად გამოყენებას.
ინსტრუქციები
Ნაბიჯი 1
გაანალიზეთ ბაზრის მდგომარეობა. მცირდება თუ არა თქვენს მიერ შემოთავაზებულ პროდუქტებზე მოთხოვნა, გაიზარდა თუ არა კონკურენტების რაოდენობა, რამდენად მარტივად შეასრულეთ გასული წლის გეგმა. შექმენით ახალი ამ ცვლილებებით.
ნაბიჯი 2
შეაფასეთ რამდენი შეგიძლიათ მიიღოთ ახალი მომხმარებლების მოზიდვით. გამოთვალეთ შემოსავალი, რომელიც რეგულარულ მომხმარებელს შეუძლია შემოგიტანოთ. ერთდროულად გააკეთეთ გამოთვლები ცალი და ფულადი თვალსაზრისით. შემდეგ გაირკვევა, თუ რამდენი ხელშეკრულება უზრუნველყოფს გაყიდვების საჭირო მოცულობას.
ნაბიჯი 3
გააანალიზეთ თქვენი გაყიდვების პროცენტული პროცენტი ჩვეულებრივი მომხმარებლებისგან. რა პროდუქტს ყიდულობენ ყველაზე ხშირად და რამდენად ხშირად. ფოკუსირება მოახდინე საუკეთესო გაყიდვად პროდუქტზე. ეს გახდება მთავარი ახალი მომხმარებლების გაყიდვების გეგმის შედგენისას. თუ თითოეული პროდუქტის გაყიდვების მოცულობა მნიშვნელოვნად განსხვავდება, შექმენით გაყიდვების გეგმა თითოეულზე.
ნაბიჯი 4
ახალი მომხმარებლებისთვის, გამოთვალეთ თქვენი პირველი შენაძენის ღირებულება. დაგეგმეთ რამდენი ახალი კონტრაქტის დადება შეგიძლიათ. აქ მნიშვნელოვან როლს ითამაშებს გაყიდვების მენეჯერების პირადი გეგმები. მაგალითად, გაყიდვების მენეჯერი თვლის, რომ კლიენტებთან კონტაქტების საჭირო რაოდენობა თანამშრომლობის შესახებ დადებითი პასუხის მისაღებად არის სამი. მათი 60% არის. სხვას უფრო მეტჯერ უნდა შეხვდნენ. დაყავით მენეჯერის კონტაქტების რაოდენობა სამუშაო დღეების რაოდენობაზე, გამოთვალეთ რამდენი შეხვედრის ჩატარება შეუძლია თვის განმავლობაში და დაგეგმეთ გაყიდვების სავარაუდო მოცულობა ახალი მომხმარებლებისთვის. მენეჯერის პირადი გაყიდვების გეგმის შედგენაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს მისი პირადი თვისებები და შედეგისადმი ინტერესი.
ნაბიჯი 5
ბიუჯეტის გაყიდვების ხარჯები. გამოთვალეთ რა თანხას ხარჯავთ რეკლამაში, პრეზენტაციებში. შეიტანეთ თანამშრომლების პრემიები, სახარჯო მასალები და კომუნიკაციები. შეიძლება დაგჭირდეთ თქვენი ინვესტიციების გაზრდა.
